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TOPページ >> 重要な経営視点
 
 前項で「存続・成長を可能にする経営コンセプト」の説明をしましたが、ここでは別の視点から、もう少し具体的な「経営活動に必要な重要な課題」について説明いたします。
 
 
 3年から5年位の期間で、自分たちが目指す方向、具体的なゴール内容を明確にすること。 将来の環境のなかで自分たちはどうありたいのか、どうしたいのか?

 顧客は誰で、顧客の期待値はこう変化するなかで、どんな商品・サービスを、 どんな価格で、いつまでに、どのようにとどけるのかを決めることです。  

この課題は
 
  @ 「顧客のWIN」を実現する為の、最も重要で優先度の高い解決しなければならない課題です。
  A 「社員のWIN」を実現する為の、社員一人ひとりにとってどの仕事が自分にとって一番重要で大切なのかを理解する基準を示してくれます。
 
 この課題は将来の不確実性を踏まえた内容ですから、何よりも前提条件を明確にする必要があります。
 一番重要な前提条件は、市場動向・顧客動向・ライバル動向・技術動向がどの ように変化していくのかの外部環境条件です。
 前提が大きく崩れれば、ヴィジョン・目標の変更が必要になります。 一番怖い のは、前提条件が成り立たなくなっても推進計画だけが粛々と実施展開されるという状況です。  
 
 
 
 前提条件が明確で、目指すところも決まった後はどうやって実現させるのかが次の課題となってきます。 何と、何と、何ができるようになればヴィジョンが実現で きるのかを明確にする必要があります。 そして、自社が保有している経営資源、 ノウハウ等とのギャップを明確にすることで戦略課題及び夫々の達成要件が見えてきます。

 達成要件を明確にした戦略課題をどのように期限内に達成させるかが戦略課題 マネージメントです。 

 まづ最初に、戦略課題間の関連性を明確にしパートチャートのように纏めることで夫々の戦略課題の達成期限が浮かび上がります。 その後は、課題毎に誰を推進責任者とするのかを決めることです。 できる人を担当にすべきです。

 担当者に具体的な展開計画を作成してもらい、全部の戦略課題推進計画を集め夫々の計画で全体が成り立つのかを検証し、良ければGOになります。

 個々の課題は一週間単位ごとに達成基準を明確にし、PDCAを回します。 一週間ごとに関係者を集め進捗の確認を実施します。 実際に推進している中で新たに見えてきた課題を関係者が共有し必要ならば計画を修正したり、来週実施 内容を宣言させることで期限内にやりきることの動機づけとします。

 これを毎週繰り返し実施することで戦略課題の達成が期限内にできます。 これを「あとのまつりにしないマネージメント」と命名しております。
 
 
 
 社員のWINがあって初めて顧客のWINがありうるのが真理といえます。 モチベーションの高い社員だからこそ顧客の笑顔を創造できるのです。

 社員がその企業で働くことに満足を感じるためには、会社の使命に連動した社員に対するポリシーが明確になっていることと、実際にポリシーに基づいた運用 がされていることが必要となります。 実際の運用がポリシーと違うようでは社員は 安心して、会社を信頼して働くことはできません。

 多くの企業では「職能資格制度」とか、「成果主義人事管理」だとか、人事制度を どうするかが大きなテーマとなりますが、経営にとってみればそれは本質的な課題 ではありません。 経営をよく理解していない人事の専門屋がいうことなんです。

  要は、会社の使命と人事ポリシーとのフィットネスと、ポリシーと実際の運用との フィットナスが一番大切なことです。 そして会社を支える2割の社員(パレートの 原則)が心からこの会社で働いてよかったと思えることなんです。

 そもそも全社員が満足するというルールとか運用なんてものはないものねだりなんです。

 ただ、報酬の論理性という面からは報酬が社員が生み出した付加価値と連動せざるを得ない以上、そもそも付加価値が高くない仕事に正規の社員を配置してはダメなんです。 会社にとって必要だけど付加価値が低い業務はすべからくアウト ソーシングさせることが必要になるんです。

 人事ポリシーの運用が最重要になる以上、その為に一番大切なのはマネージャーの存在なのです。 実際の職場で彼らがポリシー運用を担うからです。

 ただ単純に仕事ができるからだけでマネージャーを選んではダメです。 人の多様性(いろいろな人がいること)への理解と、感情の非論理性への理解がないと マネージャーは務まりません。 これには、人材の発掘と育てていくことしかありません。 勿論、当然のこととして企業の使命についての大きな共感を抱いていることはMUST条件です。

 人事の責任者は人事屋では不十分で、むしろ経営感覚に優れ、人の多様性への見識が十分ある人材が望まれます。 ましてや性格がおだやかだからとか女房役にぴったりという視点で選ぶと大きな禍根を残すことになりかねません。
 
   
 どんなに良い製品・サービスが有っても、社員のやる気、社員の満足を作らねば、会社は繁栄致しません。
 
 
@「みえる化」の推進
 経営の見える化から業務担当者のオペレーション、職場環境の見える化迄あら ゆる活動が見える化の対象となりえます。

 見えれば状況の共有化がされます。 これがコミュニケーションのベースとなります。 見えれば自然に協力し合えます。 ブラックボックスがなくなり関係者間の協力が可能になります。 おかしさもわかりますので自然に改善する方向に向かいます。

 整理(いらないものを捨てること、必要なものだけを残すこと)・整頓(使いかって を基準に必要なものを最適な場所に置くこと)、と見える化が結合するとすごく大きな改善が可能です。 組織間を超えた見える化、整理・整頓ができればその効果は驚異的な大きさとなります。

 見える化は一回展開すればよいというものではなく定期的に推進する、できれば全社一斉に展開するとよいのです。 
 
A組織間ロスをミニマム化する
 
  -1.組織間連携のロスをできるだけ少なくする
   組織とは企業目的を実現させるための最適に分業化されたしくみです。 機能別にせよ、事業別にせよ、地域別にせよ分担された組織の役割が本来明確 になっていなければならないものです。

  実際の組織活動をみると、全般的に自分たちの立場・都合だけにとらわれて行動してしまっているケースが多いようです。 組織最適(部分最適)だけの活動で企業全体 の目的に合わないこともでてくる。 行政の縦割り組織がその最たるものです。

 部分最適によるロスを防ぐためには、組織毎にその使命を明確にすることが必要です。 その使命の表現には「何のためにこの組織があり」「誰が、どの組織が顧客で」 「自分たちのどんな活動を通して顧客の何に貢献するのか」「どの組織と協力し合うのか」についてをMUSTの記載内容とすることにあります。 

 この使命を全部集め関係者間で合意し全社共通のコンセンサスにすることで、 部分最適な行動がセーブされます。
  -2.組織間を流れるオペレーション業務の効率化
   各組織内だけで完結する業務は少ないことが常です。 主要な業務であればあるほど組織間で情報が行き来します。 そして、多くの場合、単独組織内だけで作業 (オペレーション)の標準化がされています。 組織間で連携しているにもかかわ らず、組織ごとの最適性を求めているのが現状です。

 部門間を流れている業務について、その全体のフロー実態を整理しまず見えるようにすることが第一歩です。 どんなプロセスで成り立っているのか、プロ セス毎にその成果物・インプット情報を明確にして全社の流れ図を作ると良いの です。 そして夫々のプロセスに関わる社員とそれにかかる時間を明確にします。

 その後に改善を進めます。 コンセプトは全社最適に置き、組織最適はNGです。 関係当事者にとっては自分が担当している業務を否定されるのは嫌ですから、改善する人は実務担当者より上の立場の人が適切です。 改善責任者は全体の流 れに一番精通している人です。 目的ベースで作業の必要性を追求すること、強制的に改善目標を高く置くこと、管理資料のようなものは本当に誰がそれを必要とし ているのかを確認する等で効率はMUST30%以上あがります。 効率の基準は仕事の性格によりますが、総労働時間・全体のINからOUTまでのリードタイム等があげられます。

 課題は改善された姿の維持です。 これには一工夫が必要です。
  -3.情報システムの効率化
   多くの企業では毎年設備投資予算のなかでIT投資を実施します。 企業内に情報管理部門やIT関係の専門家で全社最適性をベースに投資判断をする人材が機能していればよいのですが、多くはかなり狭い範囲での部分最適なシステムを開発することになることが多いようです。 したがって、夫々のシステムが他のシステム との整合性が乏しく非常に効率の悪い状況になっています。 時間の経過とともに システムの修正が重なることもその傾向を強めます。 このことは、全社的にみると かなり膨大ななロスを生んでいることになります。

 できるだけ、データベースの共有も併せて統合型の情報システムへ変更することが必要です。 ただ、SAPのような統合パッケージを導入しても、基本的な考え方としてパッケージに現状業務を合せるという方針がないと、アドオンばかりでお金がかかるだけでなく実際の運用後のシステムメンテナンスに大変手間をかけることに なります。 又SAPにのらない情報システムを多数残したまま運用していく企業もあります。

 何の為の統合システム導入なのかに疑問を感じるケースです。
 
 
 
 
 先進諸国との差においても日本の企業が負けている分野であります。 日本の製造業に代表されるように直接部門の生産性は世界でもトップクラスなのですが 、管理間接部門の効率の悪さは際立っています。

 特に、直接部門から離れれば離れるほどその傾向は強いように感じられます。 それは、日本企業の特長が現場現物現実的な改善の蓄積にあり、演繹的なアプ ローチがとても苦手なことに因るところだと思います。 演繹的な構想力を求められ る業務に弱さが目立ちます。

 生産性の向上としては、ブラックボックス化しているホワイトカラーの業務内容を 見えるようにすることです。 その後は業務ごとに目的・成果対総時間数の関係で 業務の棚卸/仕訳をすればよいのです。 

 このアプローチとは別に本来必要なのだが機能していない業務については、機能 されない原因を明確にして対策をとります。

 マネージメントの生産性改善については、マネージャーが実際にどんな業務にどの位時間を費やしているのかを見える化し、付加価値の低い業務を徹底的に削減しマネージャー本来の主体業務比率を高めるアプローチが良いと思います。

 企業のトータルコスト削減の観点からも、変革の実現による企業再生の観点からも非常に大切な経営課題です。
 
   
 
 
 海外で事業を展開して成功している企業をみると、過去に何らかの大きな失敗を体験しそこから体制を立て直している企業が多く見られます。 成功している企業よりも問題を抱えて困っている企業の方が大多数であると感じます。

成功する条件としては、
  @ 現地に進出した目的目標が明確であること。
  A おこりうるリスクの検討と起こった場合の対応について事前に考慮されていること。
  B 会社のなかのトップクラスの人材を現地へ派遣していること。(経営トップ人事)
  C 現場から離れた本社がコントロールせず、現地経営者に権限を委譲していること。
  D 本社のサポート機能が現場現地主体に十分に働いていること。
  E 人・物・金の現地化についての構想を持ち推進されていること。
  F 契約関係に齟齬がないこと。 リスクの高い契約内容を結んでないこと。
  G 現地であてになる人脈のネットワークを構築していること。(時間がかかる)
 
   
 
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